Ste na Nestlé Slovensko
Jedlo je také, akí sú ľudia
Interview José López, výkonný viceprezident Nestlé pre výrobu a dodávateľský reťazec. Časopis TREND, Bratislava, 3.10.2013. Rozhovor uskutočnil p. Dominik Orfánus
Globálny šéf výroby a dodávateľského reťazca potravinárskeho gigantu Nestlé hovorí, že aj veľkí globálni hráči potrebujú malých farmárov
Polovicu roka je na cestách. Spadá pod neho 468 tovární na celom svete. Naposledy jednu z nich poškodili boje v Sýrii. José Lopez pracuje v Nestlé vyše tridsať rokov a sleduje tak zmeny technológií a obchodných systémov, ako aj spotrebiteľského správania a chutí. Nie je mu proti srsti stretávať sa s malými farmármi a tvrdí, že práve ich aj globálna firma potrebuje najviac.
Aké sú najnovšie trendy na potravinárskom trhu?
Myslím si, že tu nie je nejaká výrazná revolúcia. Pre zákazníkov je viac ako v minulosti podstatný pôvod potravín a proces spracúvania. Tiež ich schopnosť komunikovať nespokojnosť s tovarom cez sociálne médiá je vyššia. To je pozitívna zmena, pretože vieme rýchlejšie zistiť, kde sa treba zlepšiť. Štandardy sa zvyšujú. Vyšší je dopyt po proteínoch, ktoré pochádzajú z mäsa a rýb, a pre ľudí je podstatné vedieť, ako sú tieto zvieratá chované.
Na druhej strane je tu časť mladej generácie, ktorá na svoj vzhľad či životosprávu nedbá.
Určite je to veľký problém a mali by sme s tým začať niečo robiť. Pre dlhší život bolo vyvinutých mnoho technológií a pritom dlhší život si možno zabezpečiť jednoducho lepšou a správnou stravou. Myslím si, že by sme ako výrobcovia mali vzdelávať ľudí o výžive. Náš biznis je o tom, aby ľudia žili zdravo.
S akým cieľom ste prišli do Bratislavy?
Bratislava nie je moja konečná destinácia, len ňou prechádzam. Môj cieľ je Prievidza, kam idem pozrieť jeden z našich závodov [Nestlé Slovensko]. Laicky povedané, starám sa o také fyzické stránky našej firmy, ako sú dodávateľské reťazce, obstarávanie, ale aj o informačné technológie. Navštívil som slovenských maloobchodníkov, aby som videl, ako to u nich vyzerá. Aké sú tu štandardy, aké je dispozičné riešenie našich výrobkov v obchodoch.
Aký je váš dojem?
Bolo to veľmi zaujímavé. Našich konkurentov, tých svetových, už pravdaže poznám, ale aj tí lokálni robia svoju prácu naozaj dobre. Vždy, keď prídem do krajiny, nepotrebujem vidieť štatistiku HDP - vidím, že sa to v konečnom dôsledku odzrkadľuje na tom, ako vyzerajú obchody a aký sortiment ponúkajú.
Do každej krajiny prídete na krátky čas. Je vôbec šanca v takom časovom úseku niečo zásadné zmeniť?
Ja nie som inšpektor. Vo firme máme mnoho nástrojov a systémov, ktorými možno ovplyvňovať smerovanie lokálneho manažmentu a fabrík. Ja chcem skôr vidieť, či systémy, ktoré vyvíjame, sú ľudom nápomocné a plnia svoj účel. Dôležité je sledovať aj správanie našich kľúčových manažérov, či sa vedia popasovať s výzvami, ktoré pred nimi stoja. Zodpovedám za takmer stotisíc našich pracovníkov, priamo pod sebou mám tritisíc ľudí. Je to veľa, napriek tomu sa však snažím sledovať ich kariérny postup, ich rozhodnutia.
Plánujete v stredoeurópskom regióne nejaké ďalšie investície, prípadne nejaké akvizície?
Vždy hľadáme možnosti, ako expandovať, je prirodzené, že sa snažíme komplementárne dopĺňať našu ponuku. Čo sa týka rozvojových krajín, tam sa každý rok snažíme investovať určitý balík peňazí. Idú na rôzne účely vrátane akvizícií. Viem, že sa pýtate na Slovensko a strednú Európu, ale nemôžem byť konkrétny.
Aké máte kritériá spolupráce s dodávateľmi a farmármi - navštevujete ich niekedy osobne?
Áno, niektorých navštevujem. V októbri sa chystám na cestu do Afriky na farmy, ktoré pre nás pestujú kakao. Čo sa týka dodávateľov, sú tu dva aspekty -ekonomický a vzťahový. Vzťahy sú dôležité najmä s farmármi, sú to veľmi lojálni ľudia. Je to vzťah, kde obe strany profitujú z kvalitnej spolupráce. Ak ste schopný presne špecifikovať, čo potrebujete, a oni to vedia vyrobiť, potom sú obe strany spokojné. Dôležité je maximálne eliminovať odpad - v procese výroby jedla je veľa odpadu a mrhania. Máme preto paletu smerníc, ktorými sa snažíme o redukciu odpadu - už od začiatku dodávateľského reťazca. Robíme to jemne, farmári sú často za naše rady a pomoc vďační. Nemôžeme na nich jednoducho uvaliť odrazu všetky naše pravidlá. Aj keby bolo pre nás jednoduchšie mať jedného alebo pár väčších dodávateľov, veľké farmy, radšej - kvôli kvalite, vzťahom a spoločenskej zodpovednosti - ideme do spolupráce s menšími. Občas musíte mať tisíc dodávateľov namiesto sto.
Ako kríza zmenila smerovanie firmy?
Kríza nás len posilnila v tom, aby bolo odpadu čo najmenej. Kríza nás naučila, že tu nie je žiadne miesto pre odpad, pre mrhanie - vo všetkých smeroch, či už administratívne alebo fyzicky. Čo sa týka predajnosti, vždy sa treba pozerať na to, aký konečný úžitok má z toho náš zákazník, akú má daný produkt pre neho hodnotu. Robíme si napríklad testy chutí nových produktov na zákazníkoch - dostanú produkt bez obalu, ako aj konkurenčný výrobok. Ak z testov nevyjde, že ľuďom aspoň v 60 percentách chutil viac ten náš, nejdeme do toho.
Ako sa budú vyvíjať ceny potravín v najbližších rokoch?
V prvom rade - to, čo ovplyvňuje ceny produktov v primárnej línii, je vzťah medzi dopytom a ponukou. Pravda je, že dopyt globálne rastie, pretože mnoho štátov sa rýchlo vyvíja, napríklad Čína. Ponuka je však obmedzená z rôznych dôvodov - klimatické zmeny, potreby pre pestovanie niektorých produktov sa menia, dopyt po proteínoch v potravinách rastie a podobne. Primárna cena je závislá od celého dodávateľského reťazca. Musím povedať, že cenový tlak sa posúva až na úplný začiatok reťazca - k farmárom, ktorí sa dostávajú do neistej a ťažko udržateľnej situácie. Snažíme sa oslabiť tento problém a učíme ľudí viac rozumieť tomu, čo jedia, a ak niečo má stáť viac, musia vedieť prečo. A je tu ďalšia vec, ktorú musím spomenúť, lebo výrazne ovplyvňuje ceny potravín - špekulanti. Ľudia, ktorí na trhu špekulatívne predávajú a kupujú komodity. Oni sledujú trh a chcú krátkodobo zarobiť, čo prináša volatilitu okamžitých cien potravín.
Nezriedka sa stáva, že cena je prvoradá a na jej úkor ide dole kvalita. Hľadajú sa kompromisy…
Nepovedal by som, že robíme kompromis na strane kvality, ale vytvoriť efektívny systém na trhu s potravinami naozaj nie je jednoduché. Niektoré materiály, technológie, automatizáciu je možné zlepšiť a zintenzívniť, ale najviac výrobcov, ktorí vyrábajú čerstvé potraviny, sú len menší farmári na vidieku. Cítime potrebu pomôcť rozvíjať sa vidieckym častiam, pretože vieme, že bez rozvoja vidieckeho života nemáme budúcnosť ani my. Našou úlohou je surové produkty premieňať na produkty s určitou nutričnou hodnotou. Máme takto tisícky dodávateľov, ktorým sa naši experti snažia pomôcť byť efektívnejší. Je naozaj príjemné potom sledovať to dramatické zlepšenie, v niektorých prípadoch aj vo veľmi jednoduchých veciach. Napríklad ako sa starať o niektoré suroviny a aplikovať nové metódy spracovania.
Nemyslíte si, že pokiaľ Európa a USA otvoria svoje trhy potravinám z tretích krajín, ceny potravín v týchto "tretích" krajinách budú stúpať, lebo sa im zvýšia náklady na hygienické a technické štandardy?
Vždy to je v prvom rade o dopyte a ponuke. Treba sa na tie krajiny pozerať individuálne, na každú osobitne. Je pravda, že sa budú musieť prispôsobiť napríklad hygienickým štandardom, ktoré musia byť dodržané a platia pre každého rovnako. Len čo vstúpim do hocijakej našej fabriky, neviem, v akej som krajine. Všetky vyzerajú rovnako a rovnako dodržiavajú naše hygienické štandardy napriek tomu, že externé štandardy v každej krajine sú iné. Dodržiavame tie najprísnejšie normy. Na druhej strane je pravda, že pokiaľ ide o jedlo, regionálny faktor je veľmi podstatný. Jedlo je také, akí sú ľudia. Tá príchuť jedla, spôsob, akým ho ľudia pripravia, sa odlišuje v každom kúte sveta. Pretože sa potraviny na rôznych miestach spotrebúvajú v inej intenzite, nefunguje tu v absolútnej miere teória úspor z rozsahu. V prípade jedla musíte poznať daný región, nemá zmysel sa správať globálne za každých podmienok. Musíte sa priblížiť vašim konzumentom. Je to tak napríklad aj s kávou Nescafé - klasická chuť nie je iba jedna, ale máme ich okolo osemdesiat - pre rôzne krajiny rôzne.
Podľa štatistiky tempo rastu vašej firmy v rozvojových krajinách išlo tento rok nadol a vaši konkurenti boli schopní rásť rýchlejšie. Nič dramatické, napriek tomu povedzte - čo sa deje?
Naša spoločnosť je veľmi veľká a je nesmierne množstvo faktorov, s ktorými treba počítať. Pravdupovediac, túto otázku nemožno jednoducho zodpovedať. Nie je to jednoznačne zásluhou spomalenia ekonomík, ale zároveň tam pôsobí mix viacerých faktorov - pod vplyvom politických problémov bola jedna z našich tovární v Sýrii zničená, dostávam reporty o situácii v Egypte, kde sú tiež problémy. Vysvetlenie sa hľadá ťažko.
Na druhej strane, európsky trh vám bol naklonený - oproti konkurentom ste boli schopní rásť.
Snažíme sa porozumieť zákazníkom. Ďalej sa snažíme predávať hodnotnejšie produkty, lepšiu kvalitu a spoľahlivosť a dbať na dobrý ohlas - je dôležité mať verných zákazníkov, takže je našou prácou pokračovať vo vysokom štandarde. Pokiaľ ľudia nemajú dostatok peňazí, je potrebné sa na situáciu adaptovať a musíme priniesť niečo, čo má pre nich zmysel. To Európania oceňujú.
Nie je v posledných rokoch problém práve s vernosťou zákazníkov?
Dôležité je vedieť, koľko sú zákazníci ochotní zaplatiť. Na druhej strane, pre zákazníka je to vždy o výbere, navyše často tam hrá rolu kvalita - zákazník sa pozerá na to, čo má pre neho väčší prínos, niektorí zákazníci sú ochotní si priplatiť za kvalitu. Aj značka musí mať určitú dôveryhodnosť a my dbáme na všetky tieto atribúty. Je to skutočná alchýmia.
Spomínali ste, že sa snažíte prinášať lokálne jedlá. Do akej miery je to pre vás vôbec zaujímavé?
Snažíme sa ponúknuť dobrú nutričnú hodnotu našich produktov. Musíme segmentovať trh a vedieť, aká je naša pozícia a akú máme pridanú hodnotu, čo, samozrejme, stojí peniaze a náklady sa zvyšujú. Preto je potrebné zisťovať, aké výhody by pre nás mala ponuka daného špeciálneho produktu a aké náklady by s tým boli spojené. Za každú cenu však do nových produktov nepôjdeme - nie sme obchodníci, sme výrobcovia.
Stane sa, že značky, ktoré máte, majú v niektorých krajinách iné renomé a umiestnenie na trhu ako bežne?
Toto sa nikdy nestane, pretože značka má vždy určitý štandard. Riadime firmu globálne a máme strategický manažment, ktorý sa snaží udržať rovnosť v prípade značiek, preferencií a porozumenia zákazníkov. Napríklad v prípade výroby kávy - Nescafé Gold má špecifickú výrobu a používa sa špeciálna technológia a potom je Nescafé Classic, ktorá sa technologicky vyrába opäť inak. Jedna je prémiovejšia a druhá je stredný segment. Tieto veci sa rozhodujú na globálnej úrovni. Rozhodujúca je aj gramáž a to, koľko môžu zákazníci disponibilne minúť. Ak je balenie príliš veľké, a teda aj drahšie, nemôžu si to kúpiť. Sám produkt je však z pohľadu kvality a atribútov značky všade rovnaký.
Lokálne produkty môžu zaujať zákazníka nálepkou "bio" alebo "z farmy" - ako veľmi vás tento trend "zozeleňovania" spotrebiteľa ovplyvňuje?
Zatiaľ tým netrpíme, naopak, snažíme sa uspokojiť našich zákazníkov. Keď vidíme v danej veci pridanú hodnotu, tak to podporíme. Nechceme pôsobiť dogmaticky, snažíme sa brať realitu takú, aká je.
Ako sa pozeráte na rozdelenie ziskovej marže na produkte medzi výrobcov a obchodníkov? Niektorí maloobchodníci majú desať- až 30-percentné hrubé marže, aké marže majú výrobcovia?
Hrubá marža je okolo 15 až 17 percent, je to podelené podľa kategórií výrobkov, v každej je to inak.
Zdá sa vám fér, že maloobchodník má väčšiu maržu ako výrobca?
Nemožno sa na to asi pozerať takto jednoducho. Ani by to tak nemalo byť, pretože výrobca vynaložil viac úsilia ako maloobchodník. Zákazník platí istú sumu za tovar a určitá časť tej sumy musí byť prerozdelená medzi viacerých hráčov - produkciu, spracovanie a distribúciu. Každý chce svoj podiel. Obchodník má najväčšie náklady na zamestnancov.
Na Slovensku majú niektoré obchodné reťazce príliš silné postavenie a určujú dianie na trhu, často rozhodujú o prežití výrobcu.
Práve preto značka potrebuje mať dobré meno, sú potrebné inovácie a kvalita. Pokiaľ nemáte dobré meno, inovácie a kvalitu, potom musíte počúvať obchodníkov -nemáte žiadnu vyjednávaciu pozíciu.
Slovenská vláda pripravila zákon, ktorý by mal obmedziť silu maloobchodníkov. Myslíte si, že je dobré zasahovať takto do trhového mechanizmu?
Vždy treba byť opatrný. Je potrebné, aby dopyt s ponukou bojovali medzi sebou najefektívnejším možným spôsobom. K tomuto prípadu sa však neviem vyjadriť -nepoznám slovenské právo.
Povedali ste, že obchodníci majú najväčšie náklady na zamestnancov. Keď porovnáte cenu vašich produktov na Slovensku a v Rakúsku, sú takmer rovnaké. Mzdy zamestnancov - a teda náklady obchodníkov - sú však na Slovensku podstatne nižšie.
Ak chcete kávu, na jej výrobu musíte vložiť určité úsilie, majetok. Základ tej kávy je v zásade rovnaký, takže aj cena je rovnaká. Rovnaká aj pre maloobchodníkov. A ich náklady sa možno líšia, ale tiež nie diametrálne. Zákazníci by si mali uvedomiť, že pre obchodníka je oceňovanie tovaru nástrojom, ako priviesť ľudí do jeho obchodu. Pokiaľ tam nemá zákazníkov, nemá žiadny biznis. Je potrebné rozvíjať aktivity na podporu predaja, rôzne zľavy a zákazník tiež chce mať možnosť výberu, takže je dôležité mať široký sortiment. Pokiaľ tu ľudia za také ceny kupujú, obchodníci ceny znižovať nebudú.
Európska únia chráni vnútorný trh pred potravinami zvonka. Ale nedostatočná kontrola kvality dovážaných potravín medzi štátmi EÚ priniesla viaceré kauzy. Ako by to mohlo fungovať lepšie?
Myslím si, že európsky systém funguje celkom dobre. Nastavenie Európskej komisie je vcelku striktné, dávajú pozor na trh, vyžadujú, aby kvalita potravín spĺňala určité štandardy, a sú tejto práci pomerne oddaní. Keď v minulosti nastali takéto problémy, je to skôr výsledok správania bezcharakterných ľudí a o to by sa mala starať polícia. Trh je príliš veľký a skontrolovať každý tovar je jednoducho nemožné. Musíte dôverovať systému. Ak by každý výrobca postupoval podľa zákonov a štandardov, nemôže sa stať, že by predajca predával nekvalitný produkt.
José López (61) narodil sa na juhu Španielska. Keď mal deväť rokov, rodičia sa presťahovali za prácou do Švajčiarska. V roku 1974 ukončil štúdium strojárstva na univerzite v Ženeve. V roku 1979 sa zamestnal ako projektový inžinier v Nestlé, neskôr to dotiahol na riaditeľa závodu. Pôsobil ako technický riaditeľ v Austrálii, následne mal na starosti krajiny ako Malajzia a Japonsko. V roku 2008 sa stal viceprezidentom Nestlé pre výrobu a dodávateľské reťazce.